|
Vergelijkend beheer is het het vaststellen, meten en interpreteren van gelijkenissen en verschillen tussen gedragingen, technieken gevolgd, en toegepaste praktijken zoals aangetroffen in verschillende landen. – Het richt zich op de overeenkomsten en verschillen tussen bedrijfs- en managementsystemen uit verschillende contexten.
BETEKENIS – Een belangrijke invloed bij het voeren van management is de totale omgeving. – De fundamentele functies van management geven aan wat een manager doet, of het nu in de V.S. is, V.K. en Nigeria. – Echter, wat men probeert te bereiken en de middelen die worden gebruikt om dit te bereiken kunnen en verschillen van land tot land. – Dit is grotendeels te wijten aan de overtuigingen van managers, attitudes, ervaringen, gewoonten en waarden.
REDENEN VOOR HET BESTUDEREN VAN VERGELIJKEND MANAGEMENT – Het helpt het besef dat er management verschillen zijn tussen naties. Een manager die overzee, een onderzoeker en de student van management zal het zeer waardevol vinden. – Ideeën die nuttig zijn voor het verbeteren van management kunnen worden worden verkregen, b.v. kennis over hoe Zweden omgaat met relaties kan nuttig blijken voor de manager in de V.S. Nogmaals, de overdracht en het gebruik van het managementidee wordt bespoedigd.
– Wereldwijd begrip en handel worden vergemakkelijkt. Eenvoudigweg te weten komen hoe managers in vreemde landen hun taken uitvoeren zorgt niet alleen voor een beter begrip, maar bespoedigt ook handel en samenwerking. – De effectiviteit van het management wordt vergroot omdat de bereidheid om veranderingen te aanvaarden wordt aangemoedigd en de mogelijkheid om te zien hoe soortgelijke problemen op op verschillende manieren worden opgelost. – De ontwikkeling van vaardigheden die nodig zijn om hun en onze manieren van management te begrijpen, wordt aangemoedigd.
BELANGRIJKSTE RESULTATEN VAN VERGELIJKEND MANAGEMENTONDERZOEK
– Volgens Negandhi[1975:334] – Er is niet één manier om dingen te doen. Het principe van equifinaliteit is van toepassing op het functioneren van sociale organisaties; managers kunnen bepaalde doelstellingen door middel van verschillende methoden.
– Er is geen universele toepasbaarheid van autoritaire of participerend-democratische managementstijlen. In het algemeen kunnen de Verenigde Staten het best gekarakteriseerd kunnen worden als een democratisch-participatieve stijl, terwijl Duitsland, Frankrijk, en de meeste ontwikkelingslanden autoritair zijn in hun managementstijl. De autoritaire stijl is niet noodzakelijk disfunctioneel in ontwikkelingslanden. Dit kan misschien het “juiste type” leiderschap zijn.
– Er worden meer objectieve maatstaven gehanteerd bij het nemen van managementbeslissingen met met betrekking tot compensatie, doelstellingen, het stellen van doelen, enz., in de ontwikkelde landen; subjectieve beoordeling (emoties, religieuze overtuigingen) komt vaak de besluitvormingsprocessen in de ontwikkelingslanden.
– Er zijn overeenkomsten en verschillen tussen de managers over de hele wereld. Overeenkomsten worden verklaard in termen van industrialisatie of de industriële subcultuur. Verschillen worden verklaard in in termen van culturele variabelen. De culturele factoren worden beschouwd als de meest belangrijke beïnvloedende variabelen.
– Gewoonten: – Gewoonten zijn belangrijk in vergelijkend management. Dit komt omdat er verschillende gewoonten zijn. – In veel vreemde landen is het bijvoorbeeld een gewoonte om veel tijd te nemen voordat een beslissing wordt genomen over een zakelijk voorstel. Sommige landen geven een hoge prioriteit aan exacte stiptheid, terwijl het in andere landen relatief is. – Weer andere landen verwachten dat er over de prijs wordt onderhandeld. Weer andere landen hechten veel waarde aan vriendschap en doen zaken doen met familieleden en goede familie vrienden heeft prioriteit.
– Sociale waarde: – Deze zijn ook uiterst belangrijk in vergelijkend beheer. Zij beïnvloeden in hoge mate hoe de management taak wordt uitgevoerd. Voorbeelden zijn:- – In Japan wordt veel belang gehecht aan persoonlijke kwalificaties gewicht bij de aanwerving. Minimale baanmobiliteit is de algemene regel, pensionering op de leeftijd van 55 jaar is is wenselijk, vrouwen zijn in grote aantallen werkzaam maar de meeste worden als tijdelijk beschouwd.
– In India zijn sociale waarden zeer belangrijk in de managementstijlen. De gevarieerde raciale afkomst en talen hebben hun effect, maar het familiesysteem heeft grote invloed en is de basis waarop veel bedrijven zijn gebaseerd. Nepotisme is wijdverbreid en formeel autoritarisme is de gebruikelijke praktijk.
– Selectie en bevordering van personeel:- – Japan – Kandidaten worden gezocht die niet alleen de vereiste vaardigheden of potentieel voor het werk, maar ook voldoen aan de standpunten van de leden van het bedrijf. Door middel van doorverwijzingen, interviews en testen, worden potentiële werknemers met ideeën en wensen die afwijken van die van het bedrijf worden uitgesloten van selectie.
– Een aangeworven werknemer is normaal op proef de eerste twee jaar geen vaste werknemer. – Moet een diploma hebben van de “juiste school, omdat veel van de grote en prestigieuze Japanse bedrijven werven voornamelijk aan deze scholen.
– Hoewel de toelatingsexamens streng zijn en uitgebreide en moeilijke vragen bevatten, kan iedereen zich aanmelden, ongeacht familie achtergrond – de mogelijkheid voor opwaartse economische en sociale mobiliteit is beschikbaar.
|
| https://www.newbusinessmanagement.com/ |
